汤明哲，台湾大学治理学院教授，北大·沃顿·牛津·台大全球企业家项目授课教授

企业转型到底是要老树发新芽，还是要竹子发新笋，这是个问题。老树发新芽是指企业以传统业务为主题，向产业链高低游纵向拓展
；竹子发新笋是指企业斗胆脱离传统主题业务，向其他领域横向伸出触角。

从前以为市场是有效率的，市场会达到平衡点，所以企业只有做得好就能够一向做下去。功夫过得非？，很多大公司十足成了汗青，如今100家公司成立，10年后或许只有5家会活下来，再过20年之后可能只剩下一家公司了。

为什么一个企业撑不到百年？为什么说肯定要转型？由于不转型迟早有一天你的公司跟你的技术会一路走入汗青。

公司必要转型吗？

技术肯定会走入汗青，没有什么技术能够支持千年，最多也就是几十年的性命。所以1900年美国其时最大的公司——路琼斯工业指数十二家成分股，到了2000年还有几多家存活？答案是100年后，仅有两家活了下来，其中一个就是奇怪(GE)。

“奇怪”是爱迪生缔造的，昔时仅是为了出产电灯泡。若是奇怪此刻还只做电灯泡的话早就被LED取代而云消雾散了。因而这家公司不休进行多元化转型，从电灯泡做到家电，从家电做到飞机发起机，从飞机发起机做到新资料，再到整个产业的服务链。

100年来，如美国橡胶公司、美国糖业公司、胜家缝纫机等原来是路琼斯成分股的公司又是若何倒掉的呢？由于世界在变，无论技术或是社会需要也在随着变。所以企业仅是维持原有技术的话，总有一天它的技术会和这个公司一路走入汗青。

好多企业愿意谈创新，但很有可能遭逢“创新者的谩骂”。汽车流水线发现商福特、电话发现者贝尔AT＆T、收音机发现商RCA、胶卷发现商柯达等世界大公司都曾遭逢过类似问题。

电话发现者贝尔在美国创办了一个名叫AT＆T的公司，此刻还在，但事实上它的母公司已经倒掉了。当初，美国电话公司由于美国解除管造所以对业务进行了分拆，一个是西南贝尔，另一个就是AT＆T。后者专做远程电话，之后被西南贝尔买下，所以AT＆T看起来依然存在，但其母公司实则已经有名无实。

汽车设备线发现者福特公司在2008年进入金融风暴时险些将近倒掉
；收音机发现商RCA——美国的无线电视已被卖光
；复印机发现商Xerox如今气息奄奄
；手机发现商摩托罗拉已被卖掉……这些已经姨杖鲜丽的公司为何会倒掉？原因就在于转型滞后。

从前20年是企业急剧发展的一个阶段，很多人都在忙着低头捡钱，比及仰面看天的时辰发现已经来不及了，所以公司肯定要时刻思虑若何转型。

转型跟战术有关，那么战术是什么？战术就是顺势而为，提早布局，实时转型。这里有三个方面必要把握。

第一要看到势的变动。不论是技术、人的需要还是相对竞争优势都在随着功夫扭转，所以接装顺势而为”。那么到底是时势造英雄还是英雄造时势？李自成昔时可能把明朝江山打掉，是由于有三年大旱，若是没有旱灾，中国农夫有饭吃，就不会造反。所以肯定是时势造英雄，而不是英雄造时势。

时势对于任何人都一样，那为什么会有英雄出现呢？那就要看这幼我能否看到别人看不到的机遇。进一步说，就是这个势对幼我而言造就的机遇有哪些。

学电子的人都知路摩尔定律，是摩尔在1965年提出的。随着电晶体需要的增大，企业必要的投资也越来越大，此时就会发现好多电路设计公司无法占有自己的造作工厂，因而诞生了半导体的造作服务业，因而就有了台湾机械电路公司。

台湾积体电路造作公司的创办人叫张忠谋，全世界有几百万人知路摩尔定律，但只有他看到了需要，所以他成了“英雄”。认清时势后还应提早布局，祖先一步出手也是能力。

顺势而为的最后阶段要实时转型，不然企业很有可能陷入困境。30年前，胶卷公司柯达很早就把稳到了数码相机技术，但并没有当即引进新的技术，由于其时半导影象体晶片一个百万的相位或许必要100美金，险些没有人会用100美金将相片存在影像如此吞吐的器材里。

随着技术的进取，原来100美金的成本如今造成了1美分，这时带起的数位革命已经不容幼觑？麓镆馐兜秸庖晃
；币丫搅90年代，此时掉头已来不及，只能输掉倒关。中国人说失败是成功之母，我看成功是失败之母。为什么？由于这些公司已经成功到看不见竞争者会出现，而看到时又不放在眼里敌手。

转型战术种类

战术转型有两种，一是即时转型，二是提早转型。前者是被动式的转型，关键是要看到战术转折点
；后者是自动转型，关键是找到战术突破点。

组织转型中最麻烦的是人的问题？麓镒盥榉车氖撬娜顺さ亩际恰盎钥恰，原来做的是底片，而底片属于化学领域，可做数码相机必要的是“数字脑壳”，从化学到数字，脑壳转变不外来。

组织转型还蕴含文化转型，好比原来是极度有纪律的造作工厂，此刻改成一个极度有创意的工厂，那底子转不外来。为什么？由于组织里的人扭转不了。以台湾的经验来说，员工或许到了50岁思想转变起来就会很难。

转型方式可分为自上而下和自下而上两种。自上而下能够排除多议，尽快执行，但往往容易造成人心颠簸，对企业不利
；自下而上往往亏损功夫过久，否决力量往往会集中出现，鼎新规划也容易被一再搁浅。

转型接下来要做的事件是在短功夫内获得很好的成就。请名义人好，还是内部人好？其实单独请一方都不好。名义人进入企业鼎新不知晓组织内部的奋斗情况，而企业内部的人年纪较轻、包袱又沉，无法顺利进行鼎新。所以企业要找个内部的表部人，是内部人士，但可能只是在边缘事业部做得很好，这种人相识情况又没有太多包袱。

还有两个沉要的“操刀人”，一个是人力资源副总，一个是财政副总。人事调整要靠人事副总，由于他“满手血腥”，所有人都恨他，但这幼我来之前也知路自己的主张是什么，那就是“砍人”，砍完人就必必要走。财政副总也是，看预算成本节造，搞了两年，“满手是血”，也非走不成。

战术转型要有战术高度，转型的方向正确，这要看战术终局，终局是什么？就是产业将来5到10年会造成什么样子。好比将来5到10年你地点的这个产业会不会巨头横行？还是会有此外新产业出来？

好比报纸转型该怎么办？将来5到10年不止是报纸，单一的语音、影像都有
；，将来肯定是多元媒体的世界，这个就叫报纸产业的战术终局，但每个产业面对的现实情况并不一样。

目前能够说好多产业的战术终局都绑定在智能手机的竞争上，即从职能上的竞争转变到贸易模式的竞争。以前台湾的HTC职能最强、待机功夫最长，什么都有，但是一下子就跌落谷底。为什么？由于手机的竞争已经从职能的竞争造成一个平台的竞争，要兼容好多利用法式，因而智能手机的竞争是一个生态系统的竞争，不再是一个手机的竞争。

第二个例子能够看看网络商店跟实体商店的竞争。沃尔玛是全世界最有效率的实体商店，而亚马逊是全世界最有效率的网络商店，二者毛利、告白、投资回报、股东权利相差不多，但目前亚马逊将收入的5%用于研发，沃尔玛的研发用度则为零。

为什么要花这么多钱研发呢？亚马逊要发展新事业，所以不能算在网络商店的成本上，若是将亚马逊的研发和告白用度加回亚马逊的利润，那么其净利就能够增长一倍，投资报答率跟股东权利报答率也会增长一倍。固然亚马逊和沃尔玛财政报表上的数字如此靠近，但电商的绝对优势却体现了出来。

所以产业终局是什么？肯定是电商赢过实体商店，所以6年前阿里巴巴就起头做天猫，在很早之前就起头布局。顺势而为，提早布局，谁提早布局此刻就是赢家。若是此刻布局太晚，肯定要想到此外法子，这就叫做转型。

战术转折点和突破点

战术转型就是回到战术转折点，即时期到了就必必要改。瑞士表曾主导全世界高精尖钟表数百年，200多个零件，手工造作，极度精准。然而到了上世纪50年代，瑞士表受到了电子表的挑战。怎么办？瑞士表的做法是把自己造成高级腕表，沉新定位。

雅芳也到了战术转折点。以前雅芳采取的是直销模式，直销靠的是雅芳幼姐。然而到了上世纪60年代，妇女起头进入职场，雅芳幼姐跑去上班，家庭妇女也不来化妆了，所以雅芳就必须沉新转型。

第二次世界大战实现后诞生的婴儿潮，到了八零年代必要的不是化妆品，而是保养品，所以出现了雅芳照拂，专门做保养品，这一转型使雅芳获得了成功，并存活到此刻。

什么叫战术突破点？我以前在联发科技做了12年的独立董事。2002年我刚去这家公司的时辰，CD、DVD晶片做得很好，蔡明介董事长说他要做手机晶片。其时所有人都劝他，手机晶片没有台湾人能做起来，由于美国把握着所有技术。了局老板执意要做，拼了几年之后如今手机晶片做到世界第二。有人说联发科是从zero到hero。

台湾的捷安特也很有意思。捷安特原来走的是代工模式，每次下单厂商都跟他理论一番，所以捷安特转而做品牌。捷安特听起来是很土的一个名字，做品牌谁会认呢？转折产生在30年前。

1984年，碳纤维自行车刚出来时很贵，欧洲市场要卖一万美金一辆。捷安特以为这是一个机遇，若是这个机遇抓不住公司就没有前途。因而，捷安特把全数资源花在了碳纤维自行车的研发上。

产品开发出来后，捷安特并没有轻易投放市场，而是给职业赛车选手使用。这些选手都很挑剔，按转不够顺利、上坡快率不够快都要对产品进行调整，了局捷安特又花了两年功夫进行调整。调整后的自行车拿给选手去角逐，了局拿了第一名，捷安特这个品牌也随之打响了驰名度，这个就是战术突破点。台湾此刻自行车出口的单价已高过笔记本电脑。

技术研发之表的另一个突破方式是并购。我在台湾富国金融集团也曾担任独立董事。富国金融集团资产超过1万亿人民币，在台湾是第二大金融控股公司。昔时它只是一个幼幼的产品保险公司，为什么会变得这么大？就由于在不到20年的功夫里进行了两次并购，一个是台北银行，另一个是ING保险。两次成功的并购后，富国金融集团就成了台湾第二大的金融保险集团。

治理升级的几个导向

转型不仅是战术的转型，而是治理升级的转型。从传统模式到现代西方治理造度的引进，台湾公司在这方面有好多极度疾苦的经历。

100年前从清朝被列强侵略起头，中国人起头问一个问题：到底要中学为本，还是西学为本？问了100多年中国人还是没有答案？粗卫，我以为还是西方的治理造度比力有效，由于它排除了情面关系的滋扰。

对比大陆企业，台湾企业的转型在从机遇导向转成能力导向。什么叫机遇导向？好比在大陆，什么赢利投什么，什么好投资就治理什么
；而能力导向是指企业首先要看自己具备什么能力，好比会磨豆浆，那就凭据磨豆浆的技术进行转型。能力转型之所以沉要，是由于能力导向比力容易成功，而机遇是一窝蜂各人都来了，是短期投契行为。

具备转型能力后，企业还要懂得战术创新。好多企业喜欢杀成本，一分一毛地抠员工、抠客户，但这个时期要从前了，所以企业要从成本导向转成技术创新导向，之后还要转向战术创新。

情面导向也必要向技术导向转变，这也是台湾和大陆企业必要改进的。几个年轻人共同创业，过了20年生怕不好心理让合资人脱离，但时期分歧了，必要的技术也不一样了。

若是你是家族企业，那么也要当令思考从家族企业导向转向职业经理人导向。在此过程中，家族企业要学会把职业经理人当成自己的家里人来看。德国默克集团是一个家族企业，至今已有200多年汗青，可能维持到此刻，其窍门就是肯定要把表部人当成内部人对待。他不是你的亲戚，但是他的薪水要跟内部人一样，不然是不会为你卖命的。

举个例子，台湾特力集团为什么要引进IBM总经理担任CEO？由于特力集团掌舵人已有60岁，他的下一代无法顿时交班，两代人中央必要找一幼我来援手传接。中国大陆也会际遇交班的问题，谁来交班？家族企业怎么办？分居吗？在台湾，很多家族企业会聘用职业经理人来援手下一代成长，比及10年、15年以来再全盘接办。

还有一个问题必要把稳，那就是产品渠路的变动。以书为例，以前卖书怎么卖？当然是一本一本卖。此刻怎么卖？此刻有了电子书，月付15块钱看到鼓。以前的出版流程是作者给书商，书商给编纂，印刷、装订、送到书店，书店助忙卖出去，而后读者收货，整个价值链太长。如今有了电子书，中央所有环节都能够跳从前。

战术转型的几个维度

企业要想成功，还要记住八个字：识势识人，适人适事。识势识人，以此定位你的战术
；适人适事，要选择相宜的人做相宜的事。具体做法如下：

从实体到虚构。在互联网思想的作用下，消费方式正式在产生刷新，如今很多贸易模式已经从单纯的线下渠路造成了O2O。好比星巴克有一个APP业务叫城市闹钟。用这个“闹钟”提前一幼时在手机上预约咖啡，一幼时后去线下采办就能够享受八五折优惠。有了这个APP，就会把顾客从网络吸引到实体店里。

从拍脑壳定案到战术思想。好多老板都在拍脑壳定案，并没有仔细分析市场局势和宏观环境的复杂变动。所以定案必要想一想，我的战术到底怎么样？我的将来走向是怎么的？

从造作到服务。在工业4.0时期，市场话语权已经逐步从供方转向需方，从企业转移到了消费者，因而盲目扩大产能、关眼出产产品已经无法适应这种消费新格局。因而企业要萦绕主题技术学会罢休，与更多的专业同伴联手，在服务消费者的同时也能够在产业链条中寻找商机，为产业链条中的某些结点提供服务。

HR&IT比造作和财政沉要。以前我们说技术很沉要，后来说最沉要的是人才，此刻最沉要的是什么？答案是人事副总和信息技术。没有人才什么都做不了，所以企业就人才要提早布局，顺势而为。提早布局的不是此刻的人才，而是说面前这幼我才走掉了，有没有人能力够接替他的地位。IT是什么？就是信息技术。所有服务业若是IT不好绝对无法成功，而所有服务业的竞争优势也在IT。

从产品到生态系统的创造。如今企业不是单纯做出好产品就能够在竞争中取胜，如今的竞争不再是产品与产品的竞争，而是生态系统之间的竞争。幼米的成功在于它是“竹林”，这个竹林有100多个投资公司，形成了一个竹林生态系统。

增长高级经理的流动率。韩国三星高级经理在4年里大体味走掉三分之一，若是一年绩效达不到要求，第二年就得走人。一幼我走了，下面的人就会升上来，年轻人有机遇跟进，但12幼我里只能升职1个，所以各人拼命向上冲，比及业绩达不到要求又会被请走，周而复始。但中国情面味太浓，这点还做不到。

总之，转型是企业必经之路。转型蕴含战术转型，治理转型，组织转型，都是难题的工作。企业肯定要进建转型的战术和步骤，能力成为百大哥店。